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香港大学SPACE中国商业学院:要成功转型,先懂得用人
来源:IT新闻网 责编:IT小编 2017-09-09

新经济时代,企业创新升级的重心在于组织转型,这一过程往往面临各种困难,充满复杂性,需要员工运用思维、发挥能力、积极参与治理。而企业所要关注的,就是组织转型下各类人才取用、各级员工管理的策略。有基于此,香港大学SPACE中国商业学院麦耀泉老师分析了常见的组织转型与挑战、组织转型对人才的要求,并提出对应的人才策略。

香港大学SPACE中国商业学院麦耀泉老师

组织转型带来哪些人才方面的挑战?

为应对外界环境的变化、市场需求的更新,现代企业组织通过多种方式转型,也遇到一定挑战。常见的组织转型引起的人才挑战包括:

1.外部业务环境快速变化。以游戏行业为例,类似网易、腾讯等平台已储备足够的客户,自创游戏也有庞大市场。这对开发人员(策划、美术、编程)、发行、管理团队提出完全不同的要求。

2.进入新业务领域或业务转型。企业不断开拓新业务,并涉足跨界业务,同一批管理层与员工是否能适应新型业务,又成为业务能否顺利展开的关键。

3.企业进入不同的发展阶段。从创业初期、成熟期、稳定期直至衰落期,企业每一个发展阶段的状况都不同。创业成功后,企业应扩大团队人员,而此时的管理层也需要完全不同的领导能力。

4.扁平化架构,晋升空间有限。现代企业采用扁平化管理模式,尽量减少开会与决策时间,提高效率。但这点与员工的升级需求相悖,员工若无上升空间,则会选择离开。

5.合并收购/被合并收购。若干家原本独立的企业合并在同一家企业中,员工的工作方法、能力完全不同,其业务、人力资源等部分都需要更好地融合与发展。

6.体制改变。一般而言国企薪资比较固定,其员工常常面临其他公司高薪聘请的要求,为留住人才,国企要进行体制改革。

为此,企业当务之急是基于人才现状,结合人才需求,进行人才匹配,使企业的战略地图与人才地图之间能够相互支持。要采取的人才策略主要有四点:明确需求与对人才的要求;优化人才管理与发展流程;确保管理层全面参与人才管理;提前做好准备。

组织转型对人才有哪些要求?

组织转型的过程所需要的人才应拥有某些特定的能力、经验、性格、心态等。外显的部分包括技能、知识、经验,内隐的部分包括胜任能力、动机、个性、性格、情商、价值观等,这些内容会影响人才的行为表现,从而对其绩效产生作用。

企业对关键人才的需求包括:企业家精神、担当;开拓能力;专业能力加灵活性;推动或管理变革;领导能力、执行力;学习能力。这些能力对于促进组织转型有重要的意义。具体应从五个方面看待人才:专业知识与技术能力、胜任能力、个人特质、发展意愿、经验与历练。

其中,胜任能力有一个完整的模型,其架构为:一、领导胜任能力,体现了卓越管理者要求,是管理者达成高绩效结果的管理行为;二、人才库标准,体现了管理、技术/业务专家两类发展方向的潜力人才要求;三、岗位胜任能力,体现了卓越业务/技术人员要求,是岗位达成高绩效结果的行为;四,通用核心胜任能力,是企业所有员工的基础能力要求。

将胜任能力拆分,具体包括如下四个部分:一、战略落地,包括专业能力、全局思维、信息分析、决策能力、制定策略(战略分解);二,管理团队,包括影响他人、组织协调、激励推动、识人用人、培养发展、管理绩效;三、管理个人,包括职业操守、创新能力、经验学习、责任心;四、沟通协调,包括沟通影响能力、资源整合、谈判能力。

有效管理与发展人才的策略是什么?

基于组织转型对人才的多方面要求,企业应加快发展人才、有效管理人才,可采取的策略为5B人才策略,即Buy, Build, Borrow, Bind, Bounce五个方面的人才策略。

1.Buy,指招聘。这一步应明确招聘要求,用文化、工作环境、雇主品牌、激励机制、薪酬福利、发展空间等要素吸引人才,而后识别人才、评鉴人才,并快速作出决策。

2.Build,指发展。主要在于四点:发展人才领导力,促进其经验积累,给予轮岗机会,并建立高潜人才库。高潜人才库是基于企业需要与发展机会建立的,原因有三:企业可能需要的人数有限;筛选更合适的人选放进人才库;投入更多资源,提供更多机会,帮助人才快速成长。

3.Borrow,指借调。相关部门应考察人才借调的原因,取用能够胜任的人才,确保借调可提供的平台与支持,定好借调时间并做好回归安排。

4.Bind,指保留。企业应询问员工离开公司的原因,筛选保留的目标人才,促进员工的发展与成长,营造良好的工作氛围,建立健全激励机制,来全方位地留住人才。

5.Bounce,指淘汰。需做到:制定有效的考核机制,制定容错机制以鼓励创新,适当处理不合适的管理者,建立定期回顾与面谈机制。

这五大策略在施行时,需注意招聘员工时要放慢节奏,淘汰员工时要加快步调。

发展人才的主要角色包括:发起人/支持者,即管理层;组织/推动者,即人力资源部门;受众,即人才或员工。在发展员工的过程中,一些关键的角色也必不可少,包括:人才管理委员会,即重大人才决策,验收发展成果,任命的组织;业务线管理人员,是提出人才需求,任命的人员;人力资源,是提供流程框架,协调讨论的部门;人才,即管理个人发展,参与活动的;人才的直线上级,提供发展机会,验收结果;导师,提供过程辅导,指导方向。

通过5B策略的使用、关键角色的参与,人才管理与发展方可取得成效。

企业组织为增强竞争力,努力促进转型升级,引发种种人才问题,亟待采取措施应对。企业取用人才时,应全方位考察其能力、经验等,处理好人才招聘、发展、借调、保留、淘汰这五方面的问题,盘点现有人才与所需人才之间的差距,采用合适的人才管理策略,实现对人才的有效管理。

麦耀泉先生(Mr. Anthony Mak)

肯耐珂萨中国区咨询服务负责人兼首席顾问

资深人力资源顾问

麦耀泉先生拥有近30年HR行业及顾问公司的丰富经验。目前,麦先生担任肯耐珂萨中国区高绩效研究院执行院长兼首席顾问,全面负责人才发展、敬业度调研、组织效能研究。

多年来,麦先生的咨询业务专注在基于胜任能力的人力资源管理,涉及胜任能力建构模型、胜任能力评估/测评、领导力发展、高潜力员工培养、绩效管理、快速成长企业管理等。

麦先生拥有香港大学文学学士、工商管理硕士学位。

香港大学SPACE中国商业学院

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